Soberba, Inveja e Preguiça: Riscos à Sustentabilidade das Empresas

Publicado em 4/8/2009 no blog da Luzio Visão Estratégica Holística (www.luzio.com.br), revisado e atualizado hoje.

Recentemente, li três intrigantes livros da coleção Plenos Pecados, da Editora Objetiva: “O Vôo da Rainha” (Soberba, de Tomás Eloy Martínez); “Mal Secreto” (Inveja, de Zuenir Ventura); e “Canoas e Marolas” (Preguiça, de João Gilberto Noll).

Para ilustrar a soberba (arrogância, orgulho, presunção, tirania), o protagonista de Martínez se julga e se comporta como se fosse o “filho de Deus” (porém, não é Jesus, “pois é misericordioso, mas nunca perdoa”!). Alguém para quem “o mundo sempre deve alguma coisa”, que “basta a si mesmo”, “está acima de qualquer autoridade”, detesta dar explicações e não suporta ser questionado, pois acredita que todos devem pensar e sentir como ele pensa e sente.

Após muitas pesquisas, Ventura define a inveja como “não querer que o outro tenha”. Trata-se “de um jogo em que o importante não é o que se ganha, mas o que o outro perde”. Portanto, para Ventura, não existe “inveja boa”. O invejoso é aquele que “tende sempre a se desvalorizar e a idealizar o objeto invejado”.

Para definir preguiça, uso um trecho da fala do protagonista de Noll: “a realidade está brincando de esconde-esconde comigo (…) mais um motivo para eu voltar ao sono”. Aquele que é preguiçoso não sabe de si, e seu maior problema é a inércia.

Soberba, inveja e preguiça (“SIP”) me parecem emoções e comportamentos muito frequentes no cotidiano da vida pessoal e, por que não, da vida corporativa. O que estas emoções e comportamentos têm a ver com a sustentabilidade de uma empresa?

Ao refletir sobre essas emoções e comportamentos, elaborei seis premissas que me levaram a deduzir algumas conclusões e muitas questões sobre seus possíveis impactos na gestão e implementação da estratégia e sustentabilidade empresarial.

Premissa 1. SIP dentro de uma empresa limita ou afeta negativamente a produtividade, capacidade criativa e ética dos funcionários e líderes empresariais;

Premissa 2. SIP tem, pelo menos, uma questão em comum: a sensação de impotência pessoal;

Premissa 3. A sensação de impotência pessoal tem raízes complexas e profundas, que são construídas ao longo da história de vida de cada pessoa, para quem, estas raízes, são muitas vezes inconscientes (vide os personagens dos livros citados). Ou seja, a pessoa pode até reconhecer para si que sente inveja, soberba e/ou preguiça, mas não sabe o porquê, tampouco como lidar com elas. Pode até querer mudar, mas não consegue, e quando se dá conta, está repetindo um comportamento que pode lhe incomodar, angustiar e imobilizar por gerar conflitos internos e externos;

Premissa 4. Essas emoções afetam tanto quem as sente, como a quem a elas se dirigem. Aquele que é soberbo, precisa de alguém que se submeta, que se assoberbe. Aquele que é preguiçoso, precisa de cúmplices, de alguém que os complemente. E o invejoso? Ventura relata os resultados inusitados de uma pesquisa do IBOPE sobre os sete pecados capitais onde entrevistou 2 mil brasileiros. Os pesquisadores mostraram cartelas com os sete pecados e perguntaram quais deles o entrevistado conhecia. 73% conheciam a inveja. A inveja era o pecado mais conhecido dos brasileiros. Entretanto, 84% dos entrevistados nunca cometeram o pecado da inveja! Perguntados se percebiam que alguém os invejava, 75% responderam que sim! Oras, como pode ser isso? 84% dos brasileiros não sentem inveja, mas 75% se dizem invejados? Falta de sinceridade para consigo mesmo ou só para com o pesquisador? Talvez porque admitir-se invejoso seja humilhante, doloroso, ao passo que sentir-se invejado pode ser lisonjeador…;

Premissa 5. O capitalismo, ao exigir sempre lucros crescentes, ao valorizar o futuro, o por vir, as referências de “excelência” (os tais dos benchmarks), convoca e questiona a potência pessoal de empregados e empregadores. Ao assim fazê-lo, pela premissa 2, o capitalismo alimenta, direta ou indiretamente, emoções e comportamentos de SIP;

Premissa 6. O capitalismo, pelo menos até agora, valoriza a quantidade de lucro e não sua qualidade. “Qualidade” do lucro entendida aqui como função: do risco incorrido na sua geração; da solidez da posição competitiva da empresa; e da sua capacidade de implementar e atualizar sua estratégia a evolução do mercado.  Estes fatores estão diretamente relacionados à sustentabilidade das empresas. As crises de 1999, 2002 e 2008 parecem ilustrar esta premissa.

Dadas estas seis premissas, faço algumas deduções:

  • A SIP está, direta ou indiretamente, relacionada aos conflitos de interesse entre acionistas, executivos, consumidores e meio ambiente. Tais conflitos ameaçam a sustentabilidade das empresas;
  • Há nas pessoas uma fonte interna, uma predisposição à SIP (os psicanalistas chamam de “ferida narcísica”), que combinada com estímulos externos pode ser exarcebada. Portanto, lidar com a soberba, inveja e preguiça, requer um esforço do indivíduo e da empresa que o emprega;
  • Mas, não é só o indivíduo e a empresa que estão envolvidos. A SIP é problema do grupo de pessoas que se relacionam, que se complementam no dia a dia. O “tratamento” destas emoções e comportamentos improdutivos é uma responsabilidade, do grupo, da equipe;
  • Sistemas de avaliação de desempenho e incentivos que enfatizam resultados quantitativos, sem uma visão holística da empresa e, particularmente, do seu capital humano, demonstram ao grupo aqueles que são potentes e os que não são, alimentando a SIP e comprometendo a sustentabilidade da empresa;
  • A implementação de uma estratégia empresarial é um desafio que demanda um esforço coletivo da empresa. Por exemplo, não adianta o P&D desenvolver um novo produto inovador se a área industrial e comercial não entregarem a proposta de valor ao cliente a preços competitivos. A harmonia de interesses e motivações deve estar alinhada para a estratégia acontecer. E acontecer de maneira sustentável. A SIP entre as equipes de diferentes áreas limitam a capacidade de implementar estratégias de forma sustentável.

Posto tudo isso, me pergunto: como construir um ambiente corporativo eficiente em quantidade e qualidade e, portanto, sustentável, frente às limitações impostas pela soberba, inveja e a preguiça? Ou ainda, como cobrar resultados quantitativos e qualitativos sem promover a sensação de impotência nas pessoas?

Não tenho respostas. Talvez, elas não existam. Talvez, existam muitas, uma para cada empresa, uma para cada equipe. Entretanto, parece-me que, por parte da empresa, as possíveis respostas a estas perguntas devem envolver: perfil da liderança empresarial, tanto no nível executivo (CEO) como no dos acionistas; estrutura hierárquica e processos decisórios; métodos para mensurar, comunicar e supervisionar os incentivos, incluindo os usos (e abusos) de avaliações e comparações dos desempenhos de todas as pessoas envolvidas com a empresa; e, acima de tudo, os valores (ou cultura) da corporação.

Por parte dos indivíduos, parece-me que as possíveis respostas a estas perguntas envolvem a capacidade de: se responsabilizar por suas emoções e comportamentos (os psicanalistas chamam isso de “retificação subjetiva”); se reconhecer e reconhecer os outros em suas virtudes e limitações, e estar comprometido a combiná-las para atingir as metas que a empresa demanda de maneira sustentável.

Enfim, lidar com a soberba, a inveja e a preguiça parece ser uma responsabilidade do indivíduo, da equipe, da empresa e de seus acionistas. Trata-se de um desafio tão individual quanto coletivo.

O que você acha? Você percebe a presença e os impactos da soberba, inveja e preguiça em sua empresa? Como você e sua empresa lida com essas emoções e comportamentos?

Eduardo Luzio

About Eduardo Luzio

Economista pela USP (88) e PhD pela PhD University of Illinois (93). Consultor em finanças corporativas e estratégia. Professor de finanças na FEA-USP, FGV -SP e Insper.

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