A Gramática de cada Negociação

Negociação é um tema fascinante e desafiador. Em meu percurso profissional e pessoal tive a oportunidade de participar de várias e com cada uma aprendi algo de novo. Acredito que cada negociação tem uma “gramática” própria, codificada, implícita. Descobrir e entender essa gramática única de cada negociação é chave para um resultado na direção que nos interessa.

Há algumas semanas, jantei na casa de amigos, boa parte deles psicanalistas amigos de minha esposa. Um dos psicanalistas, que trabalha em uma unidade de atendimento à adolescentes com doenças mentais, contou um caso que me impressionou. Contou que há um jovem atendido nesta unidade que freqüentemente tem surtos psicóticos que o leva a ofender, cuspir e agredir fisicamente quem estiver por perto. Esse meu amigo descobriu que para acalmar o jovem era preciso abraçá-lo e fazer-lhe cócegas. Só assim o jovem acalmava. Minha reação imediata foi pergunta-lhe como é que ele descobriu a inusitada “fórmula” para acalmar o jovem. Ele respondeu: “experimentando, improvisando, com base no que eu observava do comportamento e história deste menino”. FANTÁSTICO! Uma aula de negociação!

Ouvir, experimentar e improvisar são ingredientes críticos em uma negociação. Me lembro de pelo menos dois exemplos. Um ocorrido quando eu tinha meus 25 anos e outro aos 30 anos. No primeiro, foi quando peguei um aluno, que com seu caderno aberto no colo, colava descaradamente em uma prova, quando eu dava aula nos Estados Unidos. Por causa das pecularidades dos processos judiciais nos EUA, a Universidade ficava muito receosa de punir alunos. Resultado: o caso da cola foi levado ao coordenador do curso, que por sua vez passou a “batata quente” para o coordenador de graduação, que passou para o coordenador dos assistentes de professores, e assim por diante até chegar ao meu chefe supremo: o chefe do depto. de Economia. Cada um que recebia a “batata” me convocava para uma reunião. Ouvi questões inusitadas, do tipo: “você tem certeza que viu o aluno colando? Viu a retina dele olhando para o papel?” Cômico e trágico.

Ao fim de uma série de entrevistas, eu já estava cansado, mas minha indignação só aumentava. Na última entrevista, com meu chefe, que pagava minha bolsa de estudos, eu estava apreensivo. Ele falou por um tempo, eu ouvi. Por fim sugeriu: “você não quer analisar as informações contidas nas duas folhas que estava abertas no caderno do aluno para zerar apenas as questões que dizem respeito à estas informações?” Essa foi a gota d’água. Eu havia chegado ao meu limite. Por alguns segundos respirei e respondi calmamente: “Eu sou um jovem professor. Dou aulas há apenas dois anos. O senhor é um professor experiente, com um percurso acadêmico brilhante. Vou fazer o que o senhor me orientar. Apenas quero dizer que acho obsceno deixar um aluno que cola sair impune.” Ele olhou para mim e disse: “vamos dar zero nesta prova!” De alguma maneira, por intuição ou insight, eu havia descoberto a maneira de trazer meu chefe para meu lado, de responsabilizá-lo pela decisão. Eu havia descoberto a gramática daquela negociação e a direcionado para meus valores.

O segundo caso foi quando negociei a venda de um supermercado de médio porte. Antes de vender uma empresa, sempre faço uma avaliação para indicar ao cliente uma referência de valor. É uma maneira de alinhar expectativas antes de abordar o mercado. Quando apresentei minha estimativa de valor ao dono do supermercado, um negociador voraz, implacável e com muito mais experiência do que eu, ele me recebeu com desconfiança. Eu lhe disse que pelos meus cálculos o supermercado poderia valer R$ 100 milhões. Expliquei o método de análise e minhas premissas. Ele ouviu e disse: “Vale R$ 140 milhões!” Não era o momento de discutir e respondi: “vamos ao mercado e descobriremos quanto sua empresa vale”.

Fizemos um Memorando de Oferta que descrivia a empresa, sua posição competitiva, sua performance financeira passada e seu potencial para crescimento. Várias informações importantes para se avaliar uma empresa, mas sem definir um valor. Cada potencial comprador deveria estimar quanto o supermercado poderia valer dentro de sua estratégia de negócio. Oferecemos o Memorando a vários potenciais compradores e demos algumas semanas para estes efetuassem as análises necessárias. Então, convidamos os interessados a fazerem porpostas indicativas de valor. Recebemos duas: R$ 60 milhões de um grande supermercadista nacional e R$ 300 milhões de um grande supermercadista estrangeiro que já tinha uma operação de médio porte no Brasil.  Uma diferença enorme de ofertas! A nossa primeira explicação: o valor estratégico da aquisição era muito diferente para o investidor nacional e o estrangeiro.

Imediatamente, começamos a elaborar os contratos de venda da empresa para o estrangeiro. Em paralelo, retomamos o contato com o grupo brasileiro para estimulá-lo a rever sua proposta. Pois, em toda negociação é fundamental ter opções, alternativas. Todas as opções tem valor.

Após uma semana trancados em um escritório de advocacia, terminamos a minuta do contrato e enviamos ao investidor estrangeiro para sua assinatura. E sabe o que aconteceu? Nada! O estrangeiro simplesmente sumiu e nunca mais apareceu!

Não demorou muito para eu dar conta do que havia acontecido: o estrangeiro não tinha intenção de fazer a aquisição, mas queria impedir que seu concorrente a fizesse. E, nesse sentido, sua estratégia foi muito eficiente, pois pelos próximos 12 meses, meu cliente acreditou que seu supermercado valia R$ 300 milhões!

Após 12 meses de negociações com o grupo nacional, conseguimos elevar sua oferta de R$ 60 para R$ 100 milhões. Era a hora da verdade. Pedi uma reunião com meu cliente. Com humildade resumi a situação que nos encontrávamos: “após estes meses todos, contatamos vários potenciais investidores e temos uma única proposta: R$ 100 milhões. O valor de R$ 300 milhões não existe, neste momento. Então das duas uma: ou nós (eu) estamos errado e seu negócio vale R$ 300 milhões, e temos de esperar  o mercado mudar para obtermos essa proposta, ou… o senhor esta errado, e seu negócio vale R$ 100 milhões. Só há uma maneira de descobrir: esperar mais tempo. É isso que o senhor quer? Pois se for, é o que faremos juntos.” Neste momento, ele me olhou e disse que havia muito risco em esperar mais, pois a concorrência estava aumentando rapidamente e sua empresa já estava se ressentindo disso. Ou seja, esperar mais podia implicar em perder mais fatia de mercado e margem. Sua decisão foi concluir a venda ao grande grupo brasileiro. (Maiores detalhes deste episódio estão descritos em meu livro, “Finanças Corporativas: Teoria e Prática”).

Nestes dois exemplos, foi essencial descobrir a “gramática” da negociação. Isso requer tempo, ouvidos bem abertos, improvisações. Para cada acerto, várias tentativas mal sucedidas. E não é disso que a nossa vida e as nossas relações se tratam?

Compartilhe suas experiências de negociações conosco. Todo o exemplo é uma oportunidade de aprendizado.

Um forte abraço,

Eduardo Luzio

About Eduardo Luzio

Economista pela USP (88) e PhD pela PhD University of Illinois (93). Consultor em finanças corporativas e estratégia. Professor de finanças na FEA-USP, FGV -SP e Insper.

Uma resposta to “A Gramática de cada Negociação”

  1. Gostei do artigo – esses relatos sao bastante uteis para que vejamos as infinitas possibilidades de caminhos que uma negociacao pode tomar, que cada experiencia e unica, e que tudo se torna ainda mais imprevisivel e complexo quando existem diferencas culturais, como no caso da situacao que vc descreveu nos EUA. Alias, sobre isso, passei por situacoes parecidas quando lecionei la tb – so nao estava a par de que a condencendencia maior com cola era pelos motivos que vc descreveu! Mais um aprendizado! Abs Tatiana

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