Uma Empresa é maior do que qualquer indivíduo? Pessoas são dispensáveis? O Caso do Banco Garantia e outros temas…

Acabo de ler o livro de Cristiane Correa: “Sonho Grande: Como Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira revolucionaram o capitalismo brasileiro e conquistaram o mundo” (Rio de Janeiro: GMT Editores, 2013). O livro discorre sobre o percurso professional de Jorge Paulo Lemann (JPL), Marcel Telles (MT) e Beto Sicupira (BT, que coletivamente vou chamar de “Trio”) e pude identificar alguns temas que geram boas reflexões:

  • A Grande Questão: a questão de JPL coincidia com a de Jim Collins, um dos grandes gurus de negócios da atualidades: como se constrói uma empresa duradoura? A resposta de JPL é: meritocracia e partnership.
  • A Estratégia. A estratégia do Trio era a cultura de meritocracia e partnership (onde os melhores se tornam sócios do negócio e os piores são desligados). “A estratégia era a cultura”, como resume bem Jim Collins no prefácio do livro. Essa estratégia permitia que jovens talentosos (e ambiciosos) ocupassem cargos de destaque em poucos anos de empresa. “Faca nos dentes.” “Sangue nos olhos.” Muitos destes jovens começaram como office boys no Garantia e ficaram milionários.
  • Pilares. A meritocracia e partnership exigem: crescimento e disciplina. Exigem também um eficiente e objetivo sistema de avaliação. Disciplina que o Trio soube impor enquanto estavam presentes no Banco Garantia, mas seus sucessores parecem ter falhado em fazê-lo. Essa é a explicação sugerida no livro para a quebra do Garantia em 1997, três anos após o Banco ter lucrado US$ 1 bilhão, dos quais 90% foi distribuído aos sócios e funcionários. JPL comenta que com muito dinheiro no bolso, a disciplina foi relaxada. Por isso, se há excesso de caixa, é melhor buscar investir em novos empreendimentos que possam gerar mais crescimento e oportunidade para bons profissionais.
  • Avaliação de pessoas. “Como julgar tanta gente boa?” Remuneração baseada na performance, no Garantia, implicava em métricas objetivas e em uma avaliação 360 de graus (onde a pessoa é avaliada pelo seu chefe, subordinados, parceiros, clientes e fornecedores). As avaliações geravam até brigas físicas e, em 1996, foi apontada na carta de JPL para a comemoração dos 25 anos do Banco como um aspecto que precisava ser aprimorado. Como ser objetivo em uma avaliação? Como não criar hostilidade e “guerra de gangues” com uma avaliação 360?
  • Copiar o Melhor. Ao entrar em um novo empreendimento, quer seja o Garantia, Lojas Americanas, Ambev e outros, o Trio e seus seguidores saiam ao mundo para copiar as melhores práticas e aprimorá-las.
  • Captação de Talentos. Gente boa atrai gente boa. O programa de trainee da Ambev atrai 74 mil candidatos para 26 vagas. Com um universo deste o desafio é ter um processo seletivo eficiente. O Trio valorizava os PSDs (Poor, Smart, Deep Desire to get Rich). Mas, também percebeu que para se internacionalizar, o Banco precisaria de profissionais com educação diferenciada.
  • Culturas. Em certo momento, parecia que havia duas culturas no Banco: uma intelectualmente sofisticada, liderada por Claudio Haddad e outra dos PSDs (Poor, Smart, Deep Desire to get Rich). Não deve ser fácil ter um bom clima organizacional entre um PhD de Princeton com um PSD com colegial incompleto: é preciso muita humildade para quem tem “a faca nos dentes”.
  • Importância da educação. JPL nunca parou de estudar. Estudar é um valor que o JPL investe em suas fundações e empresas.
  • O Valor de uma Marca. BS conta que a aquisição do Burger King pela 3G teve maior repercussão do que as Lojas Americanas, que tem mais que o dobro do EBITDA da cadeia de fast food americana. Vai ser interessante acompanhar a evolução do Burger King e o que a 3G fará para potencializar ainda mais a marca.
  • Arrogância do Sucesso. Ter tido sucesso em um negócio não o sucesso em outros. Ambev é o maior símbolo do sucesso do Trio. Mas, a experiência no GP Investimentos em múltiplos investimentos (Submarino, Telemar, Oi, Artex, LBR, Imbra,…) foi tumultuada. Após vender a GP Investimentos em 2003, o primeiro private equity do Brasil, JPL reconheceu a dificuldade de investir em múltiplos negócios e ter sucesso. Isso nos leva a uma outra questão interessante: private equities com foco difuso podem ser bem sucedidos?
  • Pessoas são dispensáveis? Volto a questão do Trio e de Jim Collins: como se constrói uma empresa duradoura? A carta de JPL para a comemoração dos 25 anos do Banco em 1996 (um ano antes do Banco quebrar) termina assim: “perdemos algumas pessoas boas na nossa historia, mas a organização continuou e ninguém é indispensável na empresa. Ela é maior do que qualquer indivíduo (…) tenho certeza que o Garantia será uma organização excepcional em termos mundiais nos próximos 25 anos.” Não foi isso que aconteceu. Por que?

Parece que no caso do Banco Garantia as pessoas não eram dispensáveis. O livro cita que se Marcel Telles não tivesse trocado o Banco pela Brahma, o Garantia não teria quebrado.

“O Garantia desapareceu porque se deslumbrou com o próprio sucesso. Porque seus principais sócios se afastaram do negócio e deixaram o barco correr solto. Porque boa parte da nova geração estava mais interessada em engordar seu patrimônio pessoal do que em perpetuar a instituição. Vários pilares da cultura que fez do Garantia o maior banco de investimentos da época ruírem – simplicidade, foco, dedicação total à firma, valorização da sociedade acima de qualquer coisa (…) Quem matou o Garantia foi o próprio Garantia”. (página 164)

Por fim, o livro traz mais uma questão interessante: o que faz uma sociedade (por exemplo, o Trio) durar tanto tempo? Parece que além da educação, do “sangue nos olhos”, da ambição, há algo que une pessoas competentes e bem sucedidas por muito tempo e que é difícil de se encontrar em escala. O que será?

About Eduardo Luzio

Economista pela USP (88) e PhD pela PhD University of Illinois (93). Consultor em finanças corporativas e estratégia. Professor de finanças na FEA-USP, FGV -SP e Insper.

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