Seleção de Lições de Líderes Inspiradores

Semana passada, participei do Seminário “10 líderes inspiradores”. Todos os 10 líderes eram brasileiros, apaixonados pelo que fazem, “transpiradores”, flexíveis, com capacidade de adaptação à mudanças. Todas empresas de controle familiar (exceto a BRF).

Post Líder Empresa Setor
1 Abílio Diniz GPA, BRF Varejo e indústria de alimentos
2 Guilherme Paulus CVC Varejo de turismo
3 Fábio Hering Hering Varejo e indústria têxtil
4 Marcelo Odebrecht Odebrecht Serviços em infraestrutura
5 Oskar Metsavaht Osklen Varejo e indústria têxtil
6 Sônia Hess Dudalina Varejo e indústria têxtil
7 Alberto Saraiva Habib’s Varejo e indústria de alimentos
8 Márcio Kumruian Netshoes Ecommerce artigos esportivos
9 Flávio Gurgel Rocha Riachuelo Varejo e indústria têxtil
10 Alexandre Birman Arezzo

 

O objetivo do Seminário era simples: inspirar Pequenas e Média Empresas (PMEs). Lembrando que 66% do PIB da Alemanha é gerado por PMEs, no Brasil é 40%. Estes Líderes tem empresas gigantescas que começaram pequenas.

Confesso que fui para o seminário desconfiado: será que vai ser algo do tipo, “acredite em você”? Com certeza tem muito disso, mas há muitas coisas interessantes sendo ditas. Muitas lições sobre estratégia, sobre o ato de empreender, sobre o erro e a necessidade de mudança.

Compartilho aqui algumas delas (para quem quiser ler a integra de minhas notas, vide os posts anteriores a este).

Abílio Diniz

Cultura deve ser centrada nas pessoas, em gente motivada. A equipe precisa compartilhar valores. As empresas são resultados do que fazemos, do nosso desejo. As pessoas tem de se sentir donas da empresa que trabalham.

Liderança: não se trata de carisma, pode ser anônimo, mas é aquele que consegue tirar dos seus liderados o melhor para o benefício coletivo.

Processos claros e eficientes: a sua falta gera reuniões. Reuniões é para quem não sabe o que tem de fazer e quer dividir responsabilidades.

Muita inspiração, mas uma enorme dose de transpiração. Querer aprender é crescer.

Guilherme Paulus (CVC, 800 lojas no Brasil)

Meu maior segredo: acordar cedo. Inspirar e transpirar. Amar o que se faz.

Empreender significa enxergar e REALIZAR antes o que se torna óbvio depois, provocando sempre a mesma reação: “por que não fizemos isso antes?”

Viajar é um sonho. Paulus começou abordando grandes empresas (ex. Ford), onde há muitas pessoas que tiram férias. Sua primeira loja ficava na frente de um cinema. As pessoas saiam do cinema e davam de cara com cartazes sobre lugares turísticos deslumbrantes.

Paulus fomentou o turismo pelo Brasil. Associou viagens a oportunidades de negócios, por exemplo, ir para Manaus para fazer turismo e compras para revenda (eletrônicos da Zona Franca). Primeira loja virtual do país (se não sabe criar, saiba copiar e melhorar). Primeira loja em shopping center, pois brasileiro adora shopping (no parking no business)! Primeira em fretar aviões (Rolim dizia: “estou cansado de passar bronzeador nos meus aviões”). Primeiro com franquias em agencias de viagem. Financiamentos a preços acessíveis.

Fábio Hering (Hering, 134 anos de história, 700 lojas)

5a geração, ajudou a recriar a Hering. Toda empresa tem seu ciclo. É necessário sempre aprender, investir.

No fim da década de 80, a Hering estava muito endividada (8x EBITDA) e quase quebrou. Quase quebrar foi uma grande experiência. Mudaram da indústria têxtil para o varejo de roupas. Foi a recriação da Hering. Não se trata de prever o futuro, mas criar um futuro para a empresa.

O pulo do gato foi perceber que no mercado não seria importante ter a capacidade produtividade moderna. Isso era necessário para sobreviver. Para se diferenciar seria necessário valorizar as marcas e os canais de distribuição. Os canais como meio e como fim. Meio de divulgar a marca e fim como gerador de receitas. E a marca não é só um produto, mas uma cultura, um DNA corporativo inspirador. Introduzimos na empresa um novo verbo: “varejar”!

A mudança só existe se o líder tiver curiosidade. A pessoa curiosa quer aprender, quer se desenvolver, quer buscar informação do consumidor, dos concorrentes. Curiosidade permite mudança.

O foco da família deve ser a prosperidade da empresa.

Liderar é ser um sacerdote. Tem de ficar repetindo o norte, o sonho, para transformar o sonho.

Marcelo Odebrecht (conglomerado com 20 empresas, no Brasil e exterior)

Na 1a. fase de uma empresa, o empresário deve focar na oportunidade. Na 2a. fase, o que é o negócio? Não importa quão fantástico seu produto é, seus concorrentes vão te pegar. Neste momento, começa o desafio: crescer. Dois gargalos: pessoas e dinheiro. É neste momento que a empresa pode quebrar.

Um negócio são pessoas e a comunicação entre elas. Liderar não é mandar, é educar. O líder deve ser um educador. É necessário investir na “pedagogia da presença” para formar vários líderes. Duas grandes lições: (1) em uma discussão, nunca focar em quem esta certo ou errado, o foco deve estar no problema, não na pessoa; (2) focar nas forças e não nas fraquezas das pessoas. Não sendo falha de caráter, o foco deve ser nas forças. Todos nós temos defeitos, alguns podem ser mitigados.

Acredito em descentralização. Se você é centralizador, o crescimento da empresa esta limitado a você e seu foco será o controle. Para crescer é preciso ter pessoas de confiança e integradas a sua cultura. É preciso formar lideres, planejar a descentralização. Pactuar, acompanhar e julgar.

O grande ativo da Odebrecht é a sua cultura. A cultura esta em livros, que todos podem ler, o desafio é a prática. Meu avo, antes de profissionalizar a empresa, profissionalizou a família. A empresa não pode estar a serviço da família, e sim o contrário. A família deve colocar seu patrimônio tangível e intangível a serviço da empresa. Eu acredito em empresas de controle familiar, mas não de gestão familiar.

Quais setores apresentam as melhores oportunidades? Não olhe para o setor, olhe para você mesmo: onde você tem competência e pode se diferenciar. Não é porque o setor é bom que você vai se diferenciar. Os setores bons mudam. O empresário deve pensar no longo prazo.

Oskar Metsavaht (Osklen, 70 lojas no Brasil e 7 no exterior, pivô da maior transação de M&A no setor de moda brasileiro)

Empreender é um estilo de vida. Sustentabilidade e criatividade.

China tem produto, tem qualidade, mas não tem criatividade original. E o Brasil? Há 500 anos, exportarmos commodities! Exportamos minérios e compramos iPads. Os iPads são os novos “espelhinhos”. Não agregamos marca em nossos produtos.

Temos criatividade. Somos um país de jovens. Somos globalizados culturalmente. Temos um mix de heranças culturais (europeia, africana, oriental,…). Temos a vida para o planeta (terras férteis, águas, biodiversidade).

Brazilian soul. Os brasileiros conquistam pela sedução, por um jeito envolvente. Como tangibilizar isso nos nossos produtos e serviços?

Copiamos de fora. Precisamos criar com nossos próprios produtos, com a nossa estética, com qualidade internacional. Ex.: bossa nova é um jazz com o Brazilian soul. Neymer é um Bauhauss com Brazilian soul.

Esta é a visão que Oskar construiu há 20 anos e usou para criar a Osklen. É preciso ter uma visão e se preparar para ela. “Sou um romântico para acreditar na sua visão”. Várias vezes me perguntei: “sou ingênuo?”

Sônia Hess (Dudalina, 6 fábricas, receita de R$ 0,5 bilhões, 95 lojas no Brasil e em Milão)

Vim contar uma historia de amor: meu pai, seu Duda, e minha mãe, dona Adelina. Meu pai era poeta, minha mãe empreendedora. A Dudalina começou com um erro: meu pai comprou um tecido errado e minha mãe viu nisso uma oportunidade.

Uma família com 16 filhos. Mãe morreu em 2008 e uma família passou a ser 16 famílias. A empresa começou a profissionalização da gestão. Camisas para a mulher que decide. Continuamos a ser indústria, mas indo para o varejo em 2011.

12% do lucro líquido da Dudalina é distribuído. Hoje, todos os funcionários da Dudalina estão recebendo, 5,2 salários como PLR. O desafio continua sendo investir nas pessoas.

Ideologia: criar produtos que encantem e ser a empresa mais admirada no setor de moda. Como? Com pessoas, criatividade, qualidade, ética, e sobretudo, paixão. TEM DE TER PAIXÃO!

Alberto Saraiva (Habib’s, 430 lojas, 220 milhões de cliente por ano, 20 mil funcionário, 7,8 bilhões de baby esfirras, 1.800 tons de alimentos por mês. 40 novas lojas por ano)

Como é possível um português montar um restaurante árabe? Fracasso, persistência e determinação andam juntos. A conquista costuma vir só depois de muitos fracassos.

Começou no comércio quando o pai foi assassinado e Alberto herdou a padaria que havia sido comprada há 19 dias. Cinco concorrentes próximos, equipamentos ultrapassados, um padeiro desmotivado. “Nada dava certo”.

Virou padeiro, abaixou o preço de tabela do pão em 30%, mais compre 10 e leve 12. Aumentaram os clientes. Tinha pão quente toda hora.

Estratégia: vender muito barato, quase de graça. Montou a Casa do Pastel, Caso do Nhoque, Grupo Sérgio (rodízio de pizza),… Montava as lojas e as vendia. Até conhecer um senhor de 70 anos que lhe pediu emprego. O que o senhor sabe fazer? Esfirras. Em 1988, montou o primeiro Habibs. Em 2013, a Habibs se tornou a rede de fastfood que mais faturou no Brasil.

Onde esta o sucesso? Dentro de cada um de nós. Sempre existe uma oportunidade. A vida sempre esta nos oferecendo algo.

Segredo? Produzir 100% dos alimentos que são vendidos em suas lojas. Qualidade com preço baixo e lucratividade: verticalização. Compra o leite todo fazendeiro e fabrica o próprio queijo. Quer dominar a cadeia.

Márcio Kumruian (Netshoes, 17 milhões de clientes por mês. Receita de R$ 1,2 bilhões, mas ainda sem lucro. 8 milhões de fãs no Facebook (a 5a. maior do mundo). 2 mil funcionários. O maior ecommerce de produtos esportivos do mundo. Fundada em 2000)

Errar faz parte do jogo. O segredo é errar rápido e sair do erro (aprender com o erro!).

Serviço + tecnologia. Buscar sempre o novo. A melhor experiência. Empresa sem inovação, não sobrevive. Inovação faz com que a marca se valorize. Inovação deve ser parte da cultura. Não basta satisfazer, é preciso encantar o cliente.

Flávio Gurgel Rocha (Riachuelo, fundada em 1947, a maior rede de moda do Brasil. 2 fabricas e 3 CDs)

Flávio tem personalidade muito diferente de seu pai, o que foi importante para a empresa em duas fases distintas.

Reinvenção da Riachuelo aconteceu na concordata há 20 anos, quando os modelos tradicionais foram questionados. Tiramos o foco de preço, e focamos no consumidor de baixa renda, mas com acesso à informação, e que queria se expressar através da moda. A integração começou a 10 anos.

Riachuelo está presente em todos os elos da cadeia da moda: do fio até a última prestação do financiamento ao consumidor (Midway Financeira, fundada em 2008). Não se diz “verticalizado”, mas sim “integrado”. Design, logística,…

Competir com os chineses? Fast fashion! Mudar as fábricas de grandes volumes, para pequenos com maior teor em “moda”. Baixo custo e velocidade.

Cartão private label quintuplica o spending e fideliza.

A Riachuelo era uma cadeia empurrada pela indústria. O código de barras revolucionou a gestão da informação no varejo, transformando a empresa em uma cadeia puxada pelo consumidor, o que aumentou a eficiência da cadeia.

Ótimo local x ótimo global. Quando temos um problema complexo, nossa tendência é fatiá-lo. Dai cria-se a segmentação da cadeia verticalizada, mas não necessariamente integrada. Sinergias podem virar conflitos de interesse. Ex: a remuneração variável era baseada no lucro líquido de cada elo da cadeia, o que gerava uma guerra de conflitos de interesse nos preços de transferência. Muita energia gasta em atividades estéreis. Na ausência do proposito prevalece o ótimo local e não o global.

Quando o gestor passa a mudar o foco do lucro para os 6 stakeholders (clientes, funcionários, fornecedores, sociedade, financiadores, meio ambiente), o resultado melhora. É o capitalismo consciente. É uma forma de inclusão.

Alexandre Birman (Arezzo, 429 lojas, R$ 1 Bi de faturamento)

Toda marca precisa de um grande produto. Como construir uma marca de sucesso: tempo e coerência na proposta de valor (posicionamento claro e preço consistente)! A consumidora não pode se surpreender com o preço de seus produtos.

Divergências constroem, conflitos destroem.

About Eduardo Luzio

Economista pela USP (88) e PhD pela PhD University of Illinois (93). Consultor em finanças corporativas e estratégia. Professor de finanças na FEA-USP, FGV -SP e Insper.

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