Como as Empresas Geram (ou Destroem) Valor?

Este texto se propõe a responder a questão levantada no nosso último post sobre o que destrói uma empresa.

Em nossa experiência profissional, as empresas geralmente levam algum tempo para “morrer”. O processo de destruição de valor é gradual. Podemos destacar Sete Aspectos Críticos da geração (ou destruição de valor, que é o outro lado da moeda) que afetam a sustentabilidade de uma empresa:

1) Capacidade de Antecipar / Adaptar às condições do mercado, incluindo a capacidade de reinventar de negócio. Os mercados são dinâmicos e mudam. As empresas precisam mudar também. O consumidores mudam, as tecnologias, os fornecedores, o custo do capital e principalmente, os concorrentes. Uma empresa que tem altos custos fixos (conhecido como alavancagem operacional) precisa cortar despesas quando a economia entra em recessão. Uma empresa com muitos concorrentes, precisa sempre buscar melhorar a sua proposta de valor ao seu consumidor.

Um exemplo impressionante de capacidade de adaptação é a Stora Enso. A empresa sueco finlandesa é uma das maiores produtoras de papel e celulose do mundo. Mas, há mais de 700 anos atrás quando foi fundada (1.288), era uma mina de cobre! No Brasil, um interessante exemplo foi o Cremer, que produzia fraldas de pano e quase quebrou com a inovação das fraldas descartáveis. Se reinventou introduzindo linhas de ataduras, tecidos cirúrgicos e outros produtos correlatos.

2) Avaliação Correta de Oportunidadesde investimento e desinvestimento. “Uma empresa é uma coleção de projetos”, dizem Brealey & Myers. Adoro esta frase! E me arrisco a completá-la: “Uma empresa é uma coleção de projetos… e de conflitos”. Conflitos com fornecedores externos e internos, concorrentes, consumidores, etc. É muito importante para o empresário conhecer cada um dos projetos de sua empresa e saber julgar objetivamente a hora de investir mais e a hora de sair do negócio. Um exemplo interessante é o da Nokia, que chegou a ser líder de mercado em telefones celulares. Falhou ao perceber a força dos smartfones, apesar de ter tecnologias capazes de competir neste mercado. Após amargar em perdas, finalmente vendeu sua unidade de celulares para a Microsoft.

3) Endividamento Adequado às singularidades da empresa e de seus sócios. Usar o “dinheiro dos outros” é uma força célebre para crescer uma empresa. Dívidas podem ser interessantes para as empresas que buscam compartilhar os riscos de seus projetos, reduzir impostos e custo médio de capital. Mas, a quantidade ótima de dívida e seus termos é a grande questão. Até quanto é bom ter de dívida? E qual é o perfil (prazo, custo, moeda, garantias) mais adequado desta dívida?

Um exemplo dramático foi o da empresa de celulares BCP. Na época, controlada por uma grande empresa americana de telefonia (Southwestern Bell) se endividou em US$ para construir sua rede no Brasil. Dívida em US$ e receitas em R$. Tudo foi bem até 1999, quando sofremos uma crise cambial. A dívida da BCP explodiu e a empresa acabou sendo vendida.

4) Alinhamento entre os sócios, executivos & colaboradores. Este é um dos aspectos mais controversos, pois envolve diretamente a questão humana. Como alinha interesses de pessoas em posições diferentes? Como administrar o poder? Como recompensar a performance daqueles dedicados ao sucesso da empresa e o que fazer com aqueles desalinhados? Neste aspecto é importante enfatizar que a palavra “sócio” aqui inclui também acionistas minoritários (o tal do “mercado”, que “assombra” algumas empresas com ações em bolsa) e os financiadores (sim, os donos das dívidas do aspécto (3)).

Um exemplo próximo aos brasileiros é a Petrobrás. O acionista controlador (o Governo) insiste em usar a empresa para controlar a inflação. Resultado? O valor da empresa na bolsa está menor do que seu valor patrimonial. Outros exemplos?

5) Valor dos “Intangíveis” especialmente capital humano, informação e relacionamentos.Aqui um grande exemplo é o papel de Steve Jobs na Apple. O fundador, em um momento de fracasso do lançamento de alguns produtos, foi demitido pelo Conselho de Acionistas em 1985. Continuou investindo em computação. Em 1996, o Conselho de Acionistas da Apple, então em uma grave crise, convidou Jobs à retornar à presidência da empresa. Em 2011, a Apple se tornou a empresa mais valiosa do mundo. Se quiser saber mais sobre este personagem ouça seu imperdível discurso na Universidade de Stanford em 2005.

6) Identificação e Administração de Riscos.Um exemplo dramático foi a quebra da Aracruz Celulose em 2008. Com sede no Espirito Santo, a Aracruz era a maior empresa de celulose de fibra curta (matéria prima para papel tissue) do mundo. Em “a Aracruz passou a integrar o Índice Dow Jones de Sustentabilidade da Bolsa de Nova Iorque (DJSI World), que reúne mais de 300 empresas selecionadas de 24 países. A empresa é a única do setor florestal a integrar o índice. (…) O índice destaca as melhores práticas em sustentabilidade corporativa no mundo, e leva em conta a performance financeira e a qualidade da gestão das empresas, que devem compatibilizar valor econômico, transparência, governança corporativa e responsabilidade socioambiental como forma de sustentabilidade no longo prazo.” Em 2007, a Aracruz teve sua classificação de risco (rating) elevada ao grau de investimento.

Em 31/12/2008, o saldo do Patrimônio Liquido da Aracruz era de R$ 1 bilhão contra R$ 5,4 bilhões no ano anterior. As despesas financeiras e o resultado com derivativos somaram R$ 6,3 bilhões. O Prejuízo no ano foi de R$ 4,2 bilhões. As ações da Aracruz despencaram de R$ 12,9 em 31/12/2007 para R$ 2,5 em 31/12/2008.

Em suma, a Aracruz quebrou porque aplicou seu excesso de dinheiro em derivativos, cujos riscos não foram devidamente mensurados previamente.

7) Gestão do Capital de Giro. Neste importante tema, sugiro a leitura de um post especifico: “capital de giro: remédio ou veneno”! Só pelo título dá para ter uma dica da força deste aspécto.

Há um oitavo aspecto que merece um post próprio: a vaidade do líder. Mas, vamos deixá-lo para mais adiante.

O que há de comum entre estes Sete Aspectos Críticos da Geração (ou Destruição) de valor em empresas? Dois conceitos poderosos: estratégia e gestão competitivas. Mas, são temas que também merecem posts dedicados…

E você, na sua experiência, quais são outros aspectos que podem destruir (ou gerar) valor em uma empresa?

About Eduardo Luzio

Economista pela USP (88) e PhD pela PhD University of Illinois (93). Consultor em finanças corporativas e estratégia. Professor de finanças na FEA-USP, FGV -SP e Insper.

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