Projeto ou Produto? Eis a Questão!

No nosso último post, relatamos o caso de uma empresa de máquinas customizadas que se encontra em situação financeira crítica (a temida, “crise de liquidez“). Esse é um caso que nos convoca a pensar sobre muitas questões estratégicas interessantes: (1) distribuição de dividendos, (2) estrutura societária, (3) capital de giro, (4) produtos x projetos. No referido post, abordamos os temas (1), (2) e (3), mas não discutimos o (4), que é o nosso tema de hoje.

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Arrisco a dizer que todas as empresas, com mais intensidade ou não, se depara com o dilema: fornecer produtos ou projetos? “Produto” aqui entendido como uma mercadoria ou serviço padronizado e como tal pode ser produzido  com crescentes ganhos de eficiência. Ou seja, quanto mais se vende o produto, menor pode ser seu custo médio unitário (é o chamado “ganho de escala“).

Já os “projetos” são mercadorias ou serviços não padronizados, ou seja, customizados, e como tal não conseguem ser produzidos (ou servidos) em massa. Para muitos clientes, exigentes ou com necessidades particulares, os produtos, por vezes, não satisfazem. Esses clientes precisam que os produtos sejam recriados ou adaptados às suas necessidades ou gostos especiais.

Por exemplo: um restaurante mineiro que às quarta-feiras serve feijoada (produto 1) e como opção “light”, peito de frango grelhado com legumes (produto 2). Um cliente que não como carne suína e frango pede um peixe grelhado com salada de folhas e palmitos (projeto). O dono do restaurante, no justo anseio de não perder vendas, atende ao pedido, mas provavelmente a um custo maior. E o custo não é apenas derivado de um item de estoque altamente perecível, mas também a quebra do processo de “fabricação” na cozinha e a dificuldade de planejar, com a devida antecedência, a compra do peixe e dos ingredientes da salada. O preço do prato com peixe teria de ser bem mais alto que os produtos 1 e 2 para remunerar o restaurante devidamente. Mas, será que o restaurante consegue cobrar o preço “justo” para compensá-lo pela customização? Na maioria dos casos, o restaurante não cobra um preço suficiente para compensá-lo, até porque não é fácil fazer essa conta, justamente por se tratar de um caso especial, fora do padrão.

Este exemplo é relativamente simples e próximo ao nosso cotidiano. Agora, imagine uma empresa que produz máquinas complexas que para customizar um produto tem de redesenhá-lo, incluindo novas partes e/ou dispositivos. Muito provavelmente, toda a engenharia de transformação do produto em projeto dificilmente será replicada (re-utilizada) para outros clientes. Ou seja, todo o esforço em capital humano e financeiro, dificilmente será diluído com múltiplas vendas daquele projeto. Uma empresa com estratégia focada em projetos fica muito mais vulnerável à mudanças na concorrência, pois sua equipe é altamente especializada e cara, seus volumes de vendas são baixos (altos custos fixos) e dependem do adiantamento dos clientes para viabilizar a montagem da máquina complexa (o que, geralmente, o cliente odeia fazer).  Daí, quando surge uma “tempestade” no mercado, a empresa gera muitos prejuízos.

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Já conheci muitas empresas, especialmente àqueles geridas por engenheiros, que adoram projetos. Tem orgulho em dizer que seus clientes são empresas famosas, sofisticadas e exigentes. Nada contra engenheiros, muito pelo contrário, admiro muito a formação de um engenheiro. Mas, engenheiros gostam de resolver problemas novos, de desenvolver novas tecnologias. Porém, problemas novos demandam investimentos em tempo e dinheiro. E o retorno destes investimentos, como fica?

Para piorar, em empresas de tecnologia customizada, como o grau de complexidade pode ser muito alto, a empresa pode ficar refém dos especialistas que dominam certas técnicas. O cliente, por sua vez, que também não quer se tornar refém do seu fornecedor, exige contratos de longo prazo para manutenção e reposição de peças. Daí o que era para ser uma solução, vira um problema (contingência) que pode se transformar em uma “bola de neve”.

Como resultado, já conheci algumas multinacionais no setor de tecnologia que, devido à dificuldade de rentabilizar suas subsidiárias especializadas em projetos customizados, as venderam à investidores por preços negativos. Ou seja, pagaram para o Comprador adquirir a subsidiária deficitária e assumir os funcionários e as contingências. Quem compra acha que esta fazendo um grande negócio, mas pode estar comprando um iceberg.

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A escolha entre fornecer produtos ou projetos não é trivial. Uma empresa que me parece lidar bem com este dilema é a Apple. A Apple é uma empresa de máquinas de alta tecnologia, mas identificou as principais necessidades de seus clientes e focou nelas: memória, portabilidade (tamanho & peso), conexão e cores (algumas poucas). O produto base é o mesmo, mas há diferentes versões com mais ou menos esses principais atributos. Com esta estratégia de produtos, a Apple consegue responder às necessidades especiais de seus clientes e, mais importante, cobra mais caro por elas.

Em suma, cuidado com a tentação de responder às demandas de seus clientes com necessidades peculiares, que fujam do padrão. Na maior parte das vezes é melhor buscar satisfazer a “média” dos clientes do que todos os clientes! Ou seja, nem sempre o cliente tem razão…

 

About Eduardo Luzio

Economista pela USP (88) e PhD pela PhD University of Illinois (93). Consultor em finanças corporativas e estratégia. Professor de finanças na FEA-USP, FGV -SP e Insper.

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