Implementação Estratégica: Lições da História

Conceber uma estratégia competitiva e implementa-la com eficácia são dois dos maiores desafios que uma empresa pode enfrentar. Recentemente, tive a oportunidade de ler (YERGIN (2009), capítulo 16) sobre o ataque a Pearl Harbor (7/12/1941) e os erros fatais que as duas partes, EUA e Japão, cometeram. Embora o caso tenha ocorrido em uma situação de guerra, acredito que há lições valiosas sobre implementação de estratégia em empresas. Vamos lá…

Pearl_Harbor

Contexto Histórico

Antes da 2a. Grande Guerra, as ambições expansionistas do Império Japonês já estavam evidenciadas com os ataques à China em 1931. A Crise de 1929 evidenciou a vulnerabilidade do Japão na dependência de matérias primas importadas, em especial o petróleo. Ao fim da década de 1930, o Japão produzia apenas 7% do petróleo que consumia (pág. 291), dos quais, 80% era importado dos EUA e 10% do Sudeste Asiático. Estava claro para o políticos e militares japoneses a importância de dominar a Manchúria e o Sudeste Asiático como forma de garantir a sobrevivência e prosperidade do Império.

Em 1937, o Japão entrou em guerra com a China. A violência de seus ataques (bombardeio de Cantão e de Chungking, por exemplo), inclusive à civis, trouxe apreensão aos EUA cuja opinião pública começou a exigir embargos a venda de petróleo ao Japão, o que aumentou ainda mais as preocupações dos japoneses. Em 1939, para 72% da opinião pública americana, milhares de chineses estavam sendo massacrados pela força área japonesa com combustível americano (pag. 294)!

Nas escolas japonesa, crianças eram bombardeadas com propaganda sobre a conspiração dos “ABCD” (America, Britain, China e Dutch) para aniquilar o Império através do estrangulamento das importações.

Com a guerra na Europa, as posições inglesas no oriente pareciam especialmente vulneráveis. Em julho de 1940, os EUA decidiram transferir a sua frota naval da California para Pearl Harbor, mas até então, os EUA não haviam imposto o embargo de petróleo ao Japão.

Os japoneses, que na época detinha a 3a. maior marinha de guerra do mundo, pretendiam invadir o Sudeste Asiático e se apossar dos seus campos de petróleo (Bornéo, Sumatra,…). Mas, temiam a retaliação americana via Pearl Harbor. O Almirante Yamamoto, comandante da marinha japonesa que havia estudado em Harvard, acreditava que a única maneira de vencer o “gigante americano” era através de um golpe mortal: a destruição de toda frota em Pearl Harbor em um ataque surpresa. O ataque não só teria um impacto material na força americana, mas também moral.

Os requisitos para o sucesso do ataque, Yamamoto acreditava serem: sigilo, inteligência, coordenação, habilidade técnica, muitas inovações tecnológicas, devoção absoluta à causa e cooperação dos ventos e marés.

Em Junho de 1941, a Alemanha invadiu a União Soviética e Hitler solicitou ajuda do Japão para atacar a Sibéria. Atacados do leste e oeste ao mesmo tempo seria decisivo na vitoria do Eixo na União Soviética. Apesar dos vastos campos de petróleo soviéticos, o Japão preferiu atacar o Sudeste Asiático.

Naquele ano, os americanos haviam desvendado o código japonês (“Purple“) e acompanhavam a intensidade do tema “invasão ao Sudeste Asiático”, o que levou Roosevelt a finalmente decretar o embargo total às exportações de petróleo ao Japão em Julho de 1941.

Os Ataques

O ataque a Pearl Harbor não era o principal objetivo do Império, mas sim conquistar as reservas de petróleo do Sudeste Asiático, cuja invasão começou no mesmo dia ao ataque a base americana, 7/12/1941.

As duas ondas de ataque japonesas à Pearl Harbor destruiram 8 encouraçados, 3 cruzadores, centenas de aviões e mataram 2,4 mil americanos. Os japoneses perderam apenas 29 aviões. Os porta-aviões americanos só escaparam por estarem no mar em missões.

pearl-harbor-map

Erros dos EUA

  • Subestimar o Inimigo. No início de 1941, quase 12 meses antes do ataque, o embaixador do Perú avisou o embaixador americano do eminente ataque, mas ele não acreditou que os japoneses seriam capazes de um ato tão audacioso (pag. 300).
  • Falhas de Comunicação ou na Governança? Em 27/11/1941, dez dias antes do ataque, Washington enviou um “alerta final” sobre a guerra eminente à todos os comandantes do Pacífico, incluindo Kimmel, o comandante responsável pela base em Pearl Harbor. Por algum motivo desconhecido, Kimmel não tomou as providências necessárias.
  • Não aprender com a História. Com as devidas diferenças, um ataque surpresa à frota naval inimiga já havia sido empreendido pelos japoneses na Guerra Russo-Japonesa em 1904. Portanto, esta estratégia, para quem conhecia história, não seria novidade.

Erros do Japão:

  • Não aprender com a História. Os japoneses também não aprenderam com a sua própria história na Guerra Russo-Japonesa. Yamamoto sabia que o ataque surpresa à frota naval russa não foi totalmente eficaz porque não foi extensivo o suficiente. Uma terceira onda de ataque à Pearl Harbor, focada na destruição da infraestrutura de Pearl não fazia parte dos planos. O prejuízo foi enorme para o Império, pois havia estocado em Pearl nada menos que 4,5 milhões de barris de petróleo em tanques externos. Sua destruição teria paralisado o que havia restado da frota americana por um bom tempo! O General Nimitz disse que se os japoneses tivessem destruídos os tanques de petróleo de Pearl, “a guerra teria se alongado por mais dois anos”! (pág. 310).
  • Subestimar o Inimigo. Os comandantes japoneses acreditavam ser o “povo escolhido” (pág. 299) em especial no que tange ao controle da Ásia. Eles acreditavam que o ataque a Pearl destruiria a moral americana. O efeito foi o contrário: o ataque uniu o país!

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Em suma, o episódio de Pearl Harbor pode ensinar aos líderes empresariais a não subestimarem suas contraparte, leia-se concorrentes (diretos e indiretos) e seus próprios clientes. Aprender com a história também é fundamental para não repetir fórmulas de baixa eficácia.

Referências:

YERGIN, D. The Prize: the epic quest for oil, money & power, Free Press, NY, NY, 2009.

About Eduardo Luzio

Economista pela USP (88) e PhD pela PhD University of Illinois (93). Consultor em finanças corporativas e estratégia. Professor de finanças na FEA-USP, FGV -SP e Insper.

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